一部の企業の利益率が競合他社を上回るのはなぜですか？ 1つの会社はどのようにして同業他社との競争優位性を獲得していますか？これらの質問に対する回答は、バリューチェーン分析に沿っている場合があります。バリューチェーン分析とは、製品やサービスのインプットを顧客が評価したアウトプットに変える活動を見るプロセスです。

ポーター分析

<！ 1985年、ハーバードビジネススクールの教授であるMichael Porter教授は、彼の著書

Competitive Advantage に基本的なバリューチェーンモデルを導入しました。彼は、すべてのバリューチェーン分析で共通するいくつかの重要なステップを特定し、最も最適なレベルで実行した場合、顧客に提供される価値がその価値を生み出すコストを上回るように顧客に価値を創造する、より高い利益でPorterのフレームワークグループはプライマリおよびサポートカテゴリに活動します <！ - 2 - >

主な活動は、インプットをアウトプットに変換し、アウトプットを顧客に提供することに焦点を当てています。支援活動は、主要な活動に補助的役割を果たす。企業が優れた製品やサービスを提供するためにこれらの活動を効率的に組み合わせている場合、顧客は製品を製造して納入するコストよりも多くの費用を払って利益を上げることになります。

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資産運用会社の事例を取り上げてみましょう。クライアントの目標は、クライアントが設定したガイドラインと制限内で可能な限り大きな投資収益率を達成することです。会社の主な活動は以下のとおりです：

投資チーム（ポートフォリオ・マネージャー、アナリスト） - 投資判断を下す、

• オペレーションとトレーダー - 投資がクライアントによって定められたガイドラインに沿っていることを保証する。
• マーケティングと販売 - クライアントの調達、およびサービス（クライアントリレーションシップマネジメント） - すべてのタッチポイントをクライアントに提供する。
• サポート活動には次のものが含まれます：
• 技術 - 効率的かつ効果的にチームが最高水準のサービスを提供し、最高の投資判断を下すことを可能にするトレーディングおよびクライアントモジュールの設計

人事 -

• インフラ - 顧客のガイドラインを遵守するために監督が不可欠である弁護士およびリスク管理者を含み、投資リスクが管理され、会社はSECによって定められた規則の範囲内で業務を行っています。
• それはどういう意味ですか？
• 企業がバリューチェーンを考慮する場合、バリュー・プロポジションを考慮する必要がありますか、またはバリュー・チェーンを競合他社と区別する必要があります。バリューチェーン分析は、顧客がそれを作成するためのコスト以上の費用を払うほど優れている製品またはサービスを作成することによって、利益を改善するように設計されています。しかし、改善のためにバリューチェーンを改善することは、最終目標ではないはずです。むしろ、企業は競争上の優位性の中でバリューチェーンを改善したい理由を決定しなければなりません。同社はどのようにして同業者との差別化を望んでいますか。 2つの共通の競争優位戦略には、低コストのプロバイダーまたは製品またはサービスの専門化/差別化が含まれます。

低コストプロバイダー/バリューチェーン分析では、コストと企業がそのコストをどのように削減できるかに焦点を当てています。

専門性 - 価値連鎖分析は、ユニークな製品やサービスの差別化を生み出す活動に焦点を当てています。

• 資産管理の例に戻りましょう。バリューチェーンが特定された後、資産運用会社は競争上の優位性を判断し、その目標を達成するための活動を推進する必要があります。この場合、アセット・マネージャーは、3年間にわたり安定した上位四分位収益を持つ製品を提供することによって、差別化戦略を追求したいと考えています。特定されたPorterのドライバーに基づいて、会社はポリシーと決定に焦点を当て、パフォーマンスの点でそれ自体を差別化することを学ぶ必要があります。これらのドライバーに焦点を当てることで、投資チームとオペレーションとトレーダーの2つの主な活動は、識別されたすべてのサポート活動とともに、差別化された競争上の優位性を達成する製品を管理できます。
• 結論

バリューチェーン分析は、顧客から高い評価を得て優れた製品やサービスを創出するための活動を特定する、非常に有用な管理ツールです。この非常に価値の高い製品を生み出すことの結果は、顧客がプレミアムを支払う意思があることです。マイケル・ポーターによって作成されたこのモデルの有用性は、作業成果物をさまざまな活動グループに分けて、本当に有用な活動と価値を生み出すものに経営者を戦略的に集中させることができます。また、将来の製品やサービスを推進するビジョン（競争上の優位性戦略）を決定する企業を集中させます。支援活動は、プロセスでさらに検証され、これらの見過ごされた活動が企業のバリューチェーンと価値命題に不可欠であるという理解をもたらします。