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「ビジネスモデル」とは

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ビジネスモデルとは、収益の創出と利益のための会社の計画です。ビジネスがどのような製品やサービスを製造、販売する予定であるか、またどのような経費がかかるかなどの計画について説明しています。

ビジネスモデルの打破

ビジネスモデルは、特定の市場でビジネスを収益的に運営するための段階的な行動計画を立てています。レストランのビジネスモデルは、たとえばオンラインビジネスのビジネスモデルと大きく異なります。

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良いビジネスモデルをまとめるには、ビジネスの価値命題を知る必要があります。バリュープロポジションは、企業が潜在的な顧客やクライアントにとって価値のある商品やサービスの形で、理想的には競合他社と差別化する方法で提供するものを簡単に表したものです。

ビジネスモデルには、計画されたスタートアップコストと資金調達源、ビジネスのターゲットとなる顧客基盤、マーケティング戦略、競争、および収益と費用の予測も含める必要があります。ビジネススタートアップの失敗につながる最も一般的な間違いの1つは、ビジネスに収益性の点で資金を提供するために必要な経費を投じることができないことです。 e。収入が支出を上回る時点。

<！可能であれば、ビジネスモデルは他の既存のビジネスと提携するための可能な計画を含むべきである。その一例は、印刷会社との間の紹介のための手配を確立することを目指す広告ビジネスである。

ビジネスモデルの種類

ビジネスモデルにはさまざまな種類があります。ダイレクトセールス、フランチャイズ、広告ベース、レンガ&モルタルはすべて従来のビジネスモデルです。インターネットによってもたらされるものには、オンラインプレゼンスと物理的な存在を組み合わせたクリックアンドモルタルのビジネスモデルもあります。たとえ2つの企業が同じ業界内で事業を行っていたとしても、競争上の利点と欠点が異なる可能性があるため、異なるビジネスモデルが必要です。

シェービング産業について考えてみましょう。ジレットはMach3の剃刀のハンドルを低価格で販売することができます。また、収益性の高い剃刀の詰め替えを何度も販売することができます。ビジネスモデルは、高いマージンのかみそり刃の売り上げの安定した流れからハンドルを放棄し、利益を得ることに依存します。このタイプのビジネスモデルは、実際には剃刀刃ブレードモデルと呼ばれますが、それは1つの製品を割引で販売している企業に適用することができ、2番目の従属製品はかなり高い価格で販売されます。

電気シェーバーを販売する企業のビジネスモデルは異なります。例えば、レミントンは、刃の補充販売の流れからではなく、かみそりの販売で、そのお金の大半を前面に出している。

ビジネスモデルの比較

成功した企業は、競争力のある価格と持続可能なコストで顧客のニーズを満たすためのビジネスモデルを開発しました。時間が経つにつれて状況が変化し、変化するビジネス環境や市場の要求を反映するために、多くの企業がビジネスモデルを頻繁に改訂しています。

アナリストは、ビジネスモデルの効率と有効性を比較する方法として、メトリック総利益を使用します。売上総利益は、企業の総収益から商品販売費を差し引いたものです。

ドットコムブームの間、アナリストは純利益を求めて行った。彼らはインターネットが特定の業界に革命を起こす破壊的な技術であることを知っていましたが、キャッシュフローはどこにありましたか？アナリストはキャッシュフローを見つけることができなかったとき、業界を合法化するためのビジネスモデルを決定しました。総利益から営業費用を差し引いた純利益を見るのではなく、アナリストは総利益のみに集中していました。総利益が十分に高い場合、アナリストは理論化し、キャッシュフローが来るだろう。

企業のビジネスモデルの主な2つの要因は、価格とコストです。企業は価格を引き上げることができ、在庫を低コストで見つけることができます。両方の行動が総利益を増加させます。

売上総利益は、経費ではなく費用のみを考慮するため、収益性の第一線としばしば考えられます。それは、企業がビジネスを行う方法に厳密に焦点を当て、マネジメントの効率を重視しません。ビジネスモデルに重点を置く投資家は、効果的でない経営陣の余地を残しており、最高のビジネスモデルが自ら実行できると考えています。例として、2つの会社があり、両方の会社が映画を賃貸し、売却すると仮定する。インターネットに入る前は、両社とも5百万ドルの収益を出し、在庫総額は4百万ドルでした。売上総利益は、500万ドルから400万ドルまたは100万ドルを引いたものとして計算されます。売上総利益率は、売上総利益を売上高で割ったもの（20％）として計算されます。

インターネットの出現後、B社は、物理的なコピーを借りたり売ったりするのではなく、映画をオンラインで提供することを決めました。この変更により、ビジネスモデルは肯定的な方法で中断されます。ライセンス料は変更されませんが、在庫を保持するコストはかなり下がります。実際、この変更により、ストレージと配信コストは200万ドル削減されます。同社の新たな売上総利益は、5百万ドルから2百万ドル、すなわち3百万ドルを差し引いたものである。新しい売上総利益率は60％です。

B社は売り上げを増やしていませんが、ビジネスモデルに革命を起こす方法を考え出し、コストを大幅に削減します。 B社のマネージャーは、マージンを40％増やし、A社のマネージャーはエラーの余地がほとんどありません。

ビジネスモデルの評価

ビジネスモデルが優れているかどうかはどのように分かりますか？それは難しい質問ですが、ハーバードビジネスレビューの元編集者Joan Magrettaは、ビジネスモデルの規模を決定する2つの重要なテストを強調しています。ビジネスモデルがうまくいかないときは、それは理にかなっていないし、数字が利益に足りないからです。

過去に多額の損失を被った企業や倒産した企業も含まれているため、航空業界は理にかなったビジネスモデルを見つける良い場所です。何年もの間、アメリカン航空、デルタ航空、コンチネンタル航空のような大手航空会社は、すべての便が主要な空港に通じる「ハブ・アンド・スポーク」構造で事業を展開しました。座席が埋まっていることを確認することで、ビジネスモデルは航空会社にとって大きな利益をもたらしました。

しかし、かつて大手通信事業者の強さの源泉となっていたビジネスモデルは負担になった。 SouthwestやJetBlueのような競争力のある通信事業者は、低コストで、より小さいセンター間の飛行機を運ぶことができたことが判明しました。これは部分的には労働コストの低下によるものですが、ハブアンドスポークモデルで発生する操作上の非効率性の一部を回避した。

競争相手がより多くの顧客を引き離すにつれて、古いキャリアは、より少ない乗客で、大規模で拡張されたネットワークをサポートするために残されました - 2001年にトラフィックが落ち始めたときの状態はさらに悪化しました。より深い割引。もはや利益を生むことができなくなり、ハブ&スポークモデルはもはや意味をなさない。

数字テストに合格しなかったビジネスモデルの例として、米国の自動車メーカーを見ることができます。 2003年、外国メーカーと競争するために、Ford、Chrysler、ゼネラルモーターズは、彼らが効果的に自動車を販売するために必要な値引きや無利子の資金を顧客に提供しました。このダイナミックな動きは、フォードの米国事業からの利益を全面的に圧迫し、同じことをクライスラーとGMに行うと脅した。実行可能なままにするために、大手自動車メーカーはビジネスモデルを見直す必要がありました。

可能な投資として企業を評価する場合、会社がどのようにして収益を上げるのかを正確に学びます。次に、ビジネスモデルがどれほど魅力的で有益なのか考えてみましょう。確かに、ビジネスモデルは会社の見通しについてすべてを教えてくれるわけではありませんが、ビジネスモデルの枠組みを持つ投資家は財務データとビジネス情報をよりよく理解することができます。